“隐蔽的权力公开化集中的权力分散化”

山东潍坊亚星集团有限公司，通过实践摸索出购销比价管理制度，抓好一“进”一“出”，企业效益连年增长。

亚星公司实行购销比价管理制度，是企业为尽快建立现代企业制度，积极适应市场竞争的需要而进行的思路清晰、路子正确的探索。在实施购销比价管理中，亚星人把监督、制约工作放在十分重要的位置，并明确了指导思想：隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。

亚星董事长陈华森说，自1988年至今，我们对采购的管理走过了四个阶段。从开始时的采购承包到“抓大放小”（大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放），再到强化班子建设，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，最后才找到了现在这种“分级、分权制约”的管理办法。

现在的购销比价不是有些人所理解的货比三家。货比三家是一种孤立的商业行为，而购销比价管理是把原来垄断的购销权力转变为民主、分散的权力，使原来大家认为“黑箱操作”的购销行为变得公开、透明，同时因为亚星把决策拍板同业务交割以及监督检查进行了职能分离，从而割断了权力与腐败的直接联系。

亚星实施了独立有效的价格审计。据审计处处长毕永昌介绍，审计处物价科对采购与销售价格行为实行过程监控，对违反规定或不合理的购销价格具有否决权。他们通过对采购计划、价格、票据等进行审核，财务部门才可办理结算付款手续。

同时亚星对所有的采购物资，都要经过严格的检验或验证，对主要原料严格实行“封闭式检验”。主要程序是：进厂物资首先由物管处开临时收据，然后通知质检处派人到现场取样；质检处将样品编号后，随机批定检验人员检验，供货单位、采购部门、车间人员不得介入检验过程，以确保检验真实准确和公正无私。样品检验后均留样存档，以备定期复查。物管处拿到合格的《检验报告单》方可办理入库手续。达不到质量要求的，按规定实行退货或折价处理。定点单位两次供货质检不合格的，取消供货资格。

质检处副处长刘树山对记者说，煤是亚星的主要原料，一般来说，许多企业对于这种大宗原料都疏于检查。而目前市场上往煤里掺假的情况十分普遍。我们算了一下，正常每公斤煤的发热值是5000大卡，如果由于煤的质量问题每公斤损失500大卡，公司一天就要损失4400元，一年就是160万。500大卡的误差除了质检部门一般人是很难发现的。为堵塞这个漏洞，亚星质检部门对煤采取车车定岗定人检查。虽然工作量加大了，但企业效益提高了。

为便于对采购价格的事后监督审计，公司在物资采购部门建立了采购台账制度，每一笔采购业务都要有记录。同时，每一名采购人员也都有一本业务记录手册，对自己经手的业务要有详细记录。对可以轮岗的采购人员实行岗位轮换，以回避人情关系，实行交叉监督。人若换岗，台账保留，一旦发现问题，可追溯责任到人。

5年来，单采购环节，亚星就节支7092万元。亚星的一位采购人员说，“过去，采购员吃回扣挣钱，这在许多国有企业是公开的秘密。实行比价采购以后，严格的奖惩制度使人不容易、不敢吃回扣，也没有必要吃回扣了。只要头脑灵活、肯卖力气，就能挣到放心钱、干净钱，何乐而不为呢？”

亚星把所有的财务、会计、核算人员统统放在财务中心，包括子公司中的食堂会计和车间的核算员等，共有100多人。为什么要这么做呢？过去曾有一个车间提出购买生产冷冻压缩机用的一种铜管，车间核算员按车间主任的要求报了一个计划，物资采购部门和仓储人员也不知是做什么用的。结果就买回来了。后来有关人员核查时发现，铜管的数量足够他们用100年。这件事说明，车间核算员只对车间负责，不对企业整体负责，是非常有害的。把车间核算员之类的人员都统一到财务中心，就有利于改变这种状况。

资金统一就是把所有独立核算部门的资金，统一到公司财务的一个账号上，统一管理、使用。亚星曾接收过一个企业，企业有多少账号，该企业领导也不清楚，结果调查出这个700多人的企业，居然有32个账号，这些账号上总共有760万元，而企业总部一分钱都没有，靠高利贷过日子。分支机构收回货款不上交，采购人员把钱取走却不去买东西，而是炒股票，买汽车。资金管不住，就会出现严重的流失，就会给企业带来无穷无尽的烦恼。

几年来，亚星公司严格的监督、制约大大提高了企业效益。主要体现在：

——确保供货质量，保障了产品合格率。

——减少资金占用，加快了资金循环。通过对采购计划的审核，确保了采购计划的合理性，避免和减少了物资积压及资金占用。通过加强票据审核，几年来共查处违章违纪金额3843万元，防止了货款被截留挪用，避免了资金流失。

——抵制不正之风，防止了个人专权行为，使企业经营活动走上规范化、法制化轨道。

通过分权使不同职能部门、不同责任人之间既相互配合又相互监督制约，这样才能使大家在动力与压力、责任与利益有机结合的情况下，进行有效的比价购销。